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价值出资（Value Investing）：一种常见的出资方法，专门寻觅价格轻视的证券。不同于成长型出资人，价值型出资人偏好本益比、帐面价值或其他价值衡量基准偏低的股票

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2008年，巴菲特出资2.3亿美元入股比亚迪，这个从电池发家，完成IT代工、轿车、新能源“三级跳”的企业，其超常规开展令国际注视。

可是，2010年以来，比亚迪进入了艰屯之际：事务添加乏力、盈余才能下降、经销商退、轿车安全气囊问题被央视曝光、大规模减薪和裁人、e6电动车着火等，都困扰着比亚迪。2012年1季度财报显现，比亚迪轿车(微博)出售数量同比下降8%，集团收入仅添加0.2%，净利润下降90%。

掌门人王传福坦言：“现在咱们要为曩昔犯下的过错埋单，2011～2013年是比亚迪的调整年。”人们不由要问，一向高速添加的比亚迪终究犯了什么过错?它能否赶快调整走出窘境?

比亚迪盲目仿制以往成功的商业逻辑，一路狂奔做加法，在战略和运营层面屡犯过错，然后越陷越深。

多元化加法三级跳

从电池延伸至IT代工，之后进入轿车职业，再布局新能源工业，比亚迪的多元化阅历了这三个阶段。现在来看，比亚迪的榜首级和第二级跳都非常成功，现在的第三级跳显得无能为力。

榜首跳，从电池到IT代工，属相关多元化。从内因来看，在客户、质量、出产等方面充沛完成了资源的集中和复用。从外因来看，2000年以来，IT职业添加敏捷，比亚迪经过低本钱完成了在快速添加的商场空间里的敏捷开展。

第二跳，从IT代工到轿车制作，属无关多元化。表面上看，这是两个完全不相关的职业，技能、出产、商场等竞赛要素都不相同。但深层次剖析，比亚迪的商业逻辑是一向的，即经过逆向开发、笔直整合、人机出产等运营形式，快速建立起低本钱的竞赛优势，以应战者的人物进入商场。一起，我国轿车职业近十年来爆发式添加，比亚迪在适宜的时刻搭上了这趟高速列车，经过高性价比的产品完成了规模化添加。

第三跳，布局新能源。比亚迪的新能源工业链很长，规模很广，包含电动车、储能电站和太阳能电池等。很难界说其多元化的类型，但其战略逻辑的中心是使用本身强壮的电池技能优势撬动未来巨大的新能源商场。

战略无所谓好坏，多元化是不是甜美的圈套，要害在于时和势的掌握。从这两个方面剖析，比亚迪的新能源战略显得有些烦躁。从内部来看，其IT代工和轿车的职业竞赛力并非很强，2010年以来两大主营事务的开展遭到很大应战，造血机能削弱，难认为新能源的开展供给强壮支撑，第三跳显得不达时宜。从外部来看，工业方针、商场环境、技能瓶颈等都限制着新能源工业的快速兴起，工业爆发式添加的大势还有待时日。一起，比亚迪新能源的摊子铺得太大，从电动轿车到储能电站再到太阳能电池，都需求大规模的前期投入。在内忧外困的局势下，比亚迪仍坚持大力开展新能源，不免显得过于烦躁，必然形成现在步履蹒跚的局势。

粗野式添加的隐忧

以2010年这个时点来看，比亚迪显然是我国轿车职业的黑马，从2008年的17万台，到2009年的45万台，再到2010年的50万台，跳跃式添加使得比亚迪一举逾越奇瑞及吉祥，成为我国自主品牌轿车的杰出代表。可是，美丽数字的背面却隐藏着比亚迪粗野添加的隐忧。

受伤的经销商让比亚迪很受伤。比亚迪轿车采纳分出售形式，经过络数量的添加来拉动销量的添加。一起，经过急进式的奖赏方针、添加经销商的库存，传递出售压力，取得高压式添加。这种以献身合作伙伴利益来开展的形式注定不会持久，大批经销商让步比亚迪很受伤。2011年，出售负责人夏治冰的离任意味着比亚迪轿车出售形式的完全检讨和纠正。一个老练的、负责任的、寻求久远开展的企业，一定是注重合作伙伴利益、注重构建杰出商业生态的企业。

产质量量出问题时，顾客会用脚投票。在销量日新月异时，比亚迪对产质量量的注重不行，索赔率从前一度很高，F3最高时达到了40%～50%，而合资轿车企业产品均匀仅为10%左右。关于除轮胎和玻璃不制作的比亚迪来讲，质量的操控和持续提高是开展的根底，也是其短板。

反思取胜的形式

逆向开发、人机出产、笔直整合等立异构筑了比亚迪的低本钱运营形式。用低本钱带动高速开展是比亚迪超常规开展的要害。可是，在新的环境下，以往的低本钱形式已遭到很大应战。

人机出产形式是否应该持续坚持?比亚迪引以自豪的人机出产形式使得其在电池、IT代工和轿车范畴完成了低财物投入撬动大规模出产，协助比亚迪在资源有限的条件下完成了跨越式添加。可是，在新的开展环境和运营条件下，持续坚持草创时期的形式显得不达时宜。

我国人力本钱逐年上升。再有，相比较自动化出产，人机出产形式下的产质量量一致性不高，质量难以安稳。一起，跟着比亚迪轿车产能扩大至70万台，在产能使用率大幅下降的景象下，人机出产形式的糟蹋更多，办理愈加杂乱。此外，跟着比亚迪A+H股的上市，融资途径大大扩大，规模性的固定财物投入并非不行取得。

笔直整合之路是否过于沉重?IT、轿车、新能源三大职业特色有很大不同，笔直整合形式未必都适用?至少存在两个首要问题：

一是危险大。以轿车职业为例，从模具设计到零部件出产，从设备加工到整车制作，比亚迪悉数进入。在开展顺畅时，笔直整合的优势显着。可是，一旦遇到出售窘境，库存快速上升、产能使用率全体下降、本钱压力大，从集团全体来讲，运营危险是叠加扩大的。

二是不经济。关于新能源工业来讲，比亚迪的笔直整合形式是非常不经济的。首要，不同于IT和轿车，新能源职业归于不老练职业，商场化进程会较长，前期投入本钱会很高。再有，本钱不是现在新能源开展的中心问题，中心技能的打破、工业开展形式的探究等才是新能源工业开展的要害。在这样的条件下，布局整条工业链，投入大、产出少，显然是不经济的，为比亚迪的开展带来了沉重的包袱。

王传福被外界盛赞为“爱迪生和韦尔奇的混合体”。他技能直觉很强，工业时机判别也很精确。可是，关于现在的王传福而言，怎么做好韦尔奇，带领比亚迪做好减法更重要。