陈年的计划经济：凡客库存病是美国加息怎么形成的

投机类股票（Speculative stocks）：是指运营状况不安稳,即开展状况时好时坏的公司发行的股票.投机型股票作为股票分类的一种,它差异于蓝筹股,收益型股票等.投机是指在短期商场上经过低买高卖的手法来赚取差价的经济行为.由于公司的开展很不安稳,这就给投资者供给了投机的时机,投资者经过在公司开展状况很不杰出的时分买入公司所发行的股票,在公司运营状况改进的时分再卖出,这样投资者就能够获取不错的收益.投机型股票的风险性是很大的,当然,高风险也或许会带来高收益.

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假如你问陈年(微博)，凡客诚品(微博)的短板是什么，这位CEO会告知你，是对数据的剖析和使用才能。

陈年说，凡客越来越像是一家数学公司，需求对许多的订单和用户信息进行剖析，从而更好地辅导出产作业，削减高库存。

这个经验总结，是凡客用血的价值换来的。

整个2011年，凡客全面扩张，不断试错，成果是屡次犯错。

凡客的库存积压终究有多严峻?稀有据称，到上一年三季度末时，凡客的总库存量高达14.45亿元，且凡客在产品品类方面的扩展，加快了库存的积压。

这个春天，凡客再次端出了一份广告大餐。自从上一年下半年凡客陷入了裁人和亏本等漩涡之后，凡客再次发动了广告大战。以凡客代言人韩寒的“有春天，无所谓”广告片为代表，凡客新一轮的广告投进全面发动。

自从2011年全面的品类扩张政策造成了严峻的高库存难题之后，凡客暂时扔掉了产品驱动的方法来完结增加的路途，再次挑选经过广告的方法来驱动公司增加。

关键是，这些满足处理问题吗?

库存之痛

陈年说，凡客的库存问题并不严峻，是服装业遍及的问题。在他看来，库存问题的发生，跟凡客的高速增加有关。假如凡客放缓开展脚步，必定没有库存问题，但那不是凡客要走的路。

传统服装企业都是货铺到途径。一年做春夏和秋冬两季，6个月后才知道途径的数据。并且，他们存货有必要保持在1.4的份额，也便是说，要保证不缺货，卖1件衣服，要1.4件存货。

关于库存难题，凡客采纳的互联快时髦的形式，能打破一年两季的约束，凡是客本质上依然是一家服装品牌公司，这决议了凡客相同难以躲避库存问题。

凡客没有消化的库存，要么是赶在春节前打折促销掉，要么是藏着下一年卖。凡客的衣服大都是三无经典款，衣服上除了领子，其他地方没有什么LOGO，第二年还能够接着卖。

但问题是，藏着下一年再卖的衣服是否能有商场。

服装的季节性和周期性已过，凡客只能面对无法下降的巨大库存。对陈年来说，最糟糕的是制造商告知他，上一年下的订单还没拿走。

出产链吃紧

2007年末，凡客树立。刚开端，凡客给自己拟定的方针是，初期学习PPG，中期学习无印良品，终究是做国际服装顶尖品牌的颠覆者。

2008年3月份，一个偶尔的时机，凡客尝试了上营销，订单迅速增加。凡客的商业形式得以从头树立：扔掉电话直销形式，转做互联品牌。

这之后，凡客开端大规划地投进互联广告。

2010年5月，凡客买了一些路牌，预备放韩寒和王珞丹代言的凡客广告。但陈年发现路牌广告的画面有一大片空白，所以就将客户笔稿带来的电视脚本的字幕，删减之后放了上去。然后韩寒和王璐丹的粉丝把这个拍下来，跟许多友一同，发酵出了凡客体。然后民协助凡客挑选出了争议性的人物黄晓明以及李宇春。

凡客体的成功，极大的拉动了凡客订单的增加，这点连陈年也没有想到。

2009年陈年猜测2010年凡客的增加是150%，但实际上2010年凡客增加了300%。

订单的迅速增加，直接导致规划问题。

凡客开端改动规划形式，从规划师做规划为主的形式，向规划外包方向改动，即可大踏步的跟规划公司和服装公司协作。这让凡客供给产品的才能得以提高。

规划才能难题处理之后，凡客订单的增加带来的别的一个问题又呈现了：即出产才能缺乏。

其时，一款产品卖完后，凡客立刻逼着供应链从头出产，导致整个供应链都紧张起来。

比方一款T恤售罄，再去补货至少需求2周的时刻。假如供货商挑选给凡客这款衣服补货，那么就将打乱其他样式的出产周期，并且还会打乱工厂给凡客之外的其他服装品牌的出产作业。并且，产能取决于原材料的收购等许多要素，无法人为提速。

陈年坦陈，订单的改动对制造商的冲击十分大，关于小工厂来说是联系生死存亡的大事，而关于大工厂来说，则打乱出产流程。曩昔凡客的方案性很差，而加工制造业关于方案性的要求很高，不管是多小的产品，工厂也需求有方案，尤其是对小型工厂来说更为急迫和重要。

前一段时刻，陈年在珠三角区域了解代工厂的状况。其中有一家工厂，凡客的订单占到其产能的70%，工厂的主人十分气愤地对陈年说，由于你们没有方案好，中心一个月让我闲着。“他很激动咱们去了。可是说着说着，就为浪费了一个月，眼泪都掉下来了。”陈年说。

试错

其时的凡客，无法猜测在2周今后某个产品的销量规划能有多少数级，只能是凭着感觉去猜测哪个产品会火，哪个产品能卖多少。也便是说，凡客其时只能是凭着感觉，给代工厂下订单。

“曩昔由于轻视了增加规划，把运营体系搞得晕头转向，每天都胆战心惊，必定是算不出来这个订单、库存、SKU该怎么匹配。”陈年说。

没方案的出产，关于凡客来说十分简单发生库存积压。“依据今日的销量来翻半个月今后的单，猜测往往是禁绝的，由于半个月今后，或许你翻多了，或许你翻少了，可是因而而去打乱整个方案是因小失大的。”陈年对本报记者说。

2011年凡客的开展标明，这种猜测，对的状况很少，错的时分许多。

整个2011年，是凡客扩展品类的一年。2011年1月份，凡客的增加是2010年同期的6倍。整个办理团队开端头脑发热，以为2011年全年能到达100亿元的销售额的提法其时算是保存的观念。

为了扩展销售额，陈年放权了。职工们开端疯狂，觉得什么都能做，开端做男女装，鞋子、家纺，乃至还做了化妆品。

有些品类的试错成功了，比方T恤和帆布鞋。一个声称卖了1000万件，一个声称卖了500万双。陈年也参加了试错，他去义乌转了一圈，回来力排众议说做丝袜，成果丝袜卖得很好。但有些品类，比方电饭锅、拖把则试错失利。

一些不应开辟的品类开辟了，直接的结果便是带来了过错的库存。有一次，陈年去仓库检查，发现堆满了没有卖出去的拖把和电饭煲。

陈年大怒，一起认识到了库存问题的严峻。这就有了2011年下半年凡客的“急刹车”和裁人。一起，关于没功率的仓库，凡客挑选关掉，或许封闭一段时刻试试，假如影响小，那么凡客就把它关了，影响很大，凡客就再敞开。

在回想那段日子时，陈年反思道：“由于凡客开展得十分快，所以咱们有一阵子冲动到用方案经济的方法，去搞出产，这是不对的。”陈年说，他逐渐理解了一个道理：“一个本应该做2万件的产品只做了200件，这还不算什么，真实灾祸的是本应该做200件的产品却做了2000件。”

反思

2012春节前，凡客内部开了一个多星期的办理层封闭会议，给凡客做了一次自我体检和规划。得出了一个重要定论，即凡客要回归快时髦的定位：断款断货不翻单，持续进新款，多款少数。

依照快时髦的做法，本年凡客的T恤将分批推出，现在到货量还不到方案的1/10，而剩余也都将排期排好，一周上一批新款，断货后不补货。而上一年的这个时分，凡客差不多一上来就有2/3的新款，一切的样式悉数到齐。

分了批次后，就给调整留出了时刻。当一款产品的销量不如它的预期，能够立刻调整下面的出产。在一个时刻范围内，凡客要把是否出产以及终究的订货量确认，比方5月到货的产品都能够调整。

在答应的时刻之内，凡客有做调整的地步，不然就有必要承当这个库存了。所以现在凡客一般状况下不翻单，怕打乱出产流程。

4月中旬，陈年开端在其微博上晒VT(vancl的T恤)许多断货的截图。但跟上一年比较，凡客的库存问题得到了缓解。陈年泄漏，当产品周期加快让库存周转速度提高了一倍多，上一年的周转速度大概在100天，现在是50天到30天。陈年还告知记者，上一年这个时分卖T恤，仓库里得堆上700多万件，本年的T恤总量增大了，可是仓库里或许只要两三百万件。而一天的出货量在15万件左右。

拍脑袋做决议，不得不服从公司自身运营的规则了，这个规则是传统职业探索过来的：决议库存的，是销量的平均数，而不是最高销量。

陈年说：“我觉得咱们公司老是遇见数学难题，你问我库存多少适宜，上一年这个时分真答复不了，可是本年，仓库的人跑过来告知我，你不能低于3000万件产品。”

凡是客回归做快时髦，遇到的最大一个问题是，凡客需求改动规划外包为主的规划形式，以及树立起一个后台数据体系。

规划师部队的树立，需求资金。后台体系的树立，需求时刻。这两点，对陈年来说，都是新的应战。

更多的或许涉及到最为底子的办理问题。多位业内人士向本报表达相同观念：陈年对内搞“一言堂”且“杯酒释兵权”的办理风格让许多高管萌发退意。

别的，由于犯下过错导致的资金缺口，也将是一个十分扎手的问题。4月17日，旗下全资快递公司如风达被爆出裁人的音讯，且多个站点将要被封闭。别的，一位挨近凡客的人士称，凡客上一年现已欠了巨额广告费。